Más allá de los cargos, de lo que la gente conoce de prensa, de los equipos… ¿cómo te gustaría presentarte?

Seguramente no conocen quién soy, porque conocer a la persona requiere cercanía y día a día. Muchas veces te ves condicionado por el relato que se quiere establecer de alguien que está en la élite.

Hoy me definiría como alguien que ha entendido que su trabajo va más allá de preparar entrenamientos, elegir un sistema, la táctica, analizar a un rival. Al principio pensaba que era eso. Pero luego me di cuenta de que era otra cosa.

Tuve un crío en cadetes que me dijo: «Cuando te veo nervioso en la banda, me pongo nervioso dentro del juego.» Ahí empiezas a darte cuenta del impacto que tiene tu comportamiento para los jugadores.

Antes el 100% de mi tiempo era la táctica, la metodología, preparar partidos, analizar rivales. Para mí eso era el cien por cien. Pero ahora me he dado cuenta de que eso era un 20% de lo que es ser primer entrenador. Y el otro 80% es básicamente relacionarte con personas.

Es importante saber quién manda, y añadiría: quién influye en el que manda. En Rusia, todo el mundo sabía quién mandaba. El tema era que había mucha gente a su alrededor que trataba de influir en él.

Me interesa más, cuando voy a un país, saber qué cultura tiene y cuáles son los niveles de comunicación. No es lo mismo hablar con alguien ruso que con alguien de Francia, del mundo árabe o americanos. Esa parte que es invisible para el gran público es muy importante para un entrenador.

¿Qué es lo más difícil de sostener cuando ya estás en la élite?

Lo más difícil de mantener es tu criterio. Cuando todo el ruido te empuja a cambiar, cuando las críticas son fáciles y superficiales. No porque la persona que las emite sea superficial, sino porque la información que tiene al estar fuera solo puede serlo.

Necesitas apoyo. Tengo un coach personal, alguien que empezó siendo un amigo, un compañero de curso de entrenadores. Es un profesional que conoce el deporte, que conoce el sufrimiento de un entrenador porque lo ha sido.

La soledad del entrenador existe. Las decisiones últimas las tomas tú, pero tener a alguien fuera del ruido que te ayude a tener claridad, para mí es fundamental.

¿Cómo haces que un profesional que ya es muy bueno siga mejorando?

Establecer un entorno de comunicación fluida en el que no se sientan limitados por ti, que tengan autonomía, que puedan permitirse errores sin que esos errores supongan su muerte deportiva, que puedan expresarse de manera abierta. Por eso siempre tengo la puerta de mi despacho abierta.

Cuando un jugador no rinde como esperas, lo primero que me hago es preguntarme desde todos los ángulos qué le pasa. ¿No lo pongo en la posición adecuada? ¿Tiene algún problema personal? ¿Estoy comunicando bien lo que necesito de él? Las causas nunca son una sola cosa.

He tenido jugadores pasando por procesos personales durísimos. Cuando tú lo entiendes, tu trabajo cambia: ya no es corregir, es acompañar. Es decirles: ¿por qué no hablas con un psicólogo? ¿Cómo podemos ayudarte desde el club?

Es como tener 25 hijos. Ser guía, ser ejemplo, decirles lo que hacen bien pero sobre todo lo que hacen mal. Eso también es cuidarlos. Cada vez que me toca tener una conversación difícil, me cuesta dormir. Buscas las palabras, le das vueltas.

Un jugador de alto nivel tiene mucha gente diciéndole lo que hace bien. Incluso las cosas que no hace bien también se las dicen. Al entrenador le toca la parte difícil: decir las cosas que hacen mal. Pero no para hacerles daño, sino para ayudarles.

¿Cuál ha sido una de las decisiones profesionales más incómodas que te haya tocado tomar?

Aprender a gestionar quién juega y quién no. A mí me tocó sufrir de niño el no jugar, incluso una temporada entera jugando 5 minutos literales. Eso te marca.

Hubo una persona, Santi Pou, que me ayudó a sistematizar ese proceso. Construimos un árbol de decisión: cómo había entrenado el jugador, el rival, el momento del equipo. Todo eso me ayudó a entender que esa decisión no era personal, sino profesional.

¿Cuál es el precio personal que crees que ya no merece la pena pagar en alto rendimiento?

En mi última etapa estuve un año y ocho meses lejos de mi familia y aprendí algo de mí que pensaba que era diferente: que era fuerte y que podía soportar la separación. Y me di cuenta de que no.

Cuando estás solo, el equipo se convierte en tu única obsesión y piensas en el equipo las 24 horas. Y eso no es bueno porque te quita claridad.

Ahora, a la vez que recibo una oferta o una aproximación, si no pasa el requisito de la familia, para mí la oferta ya no es oferta. Si no cumple ese requisito previo, no analizo el resto: no analizo cómo es el club, la plantilla, la situación del equipo.

Llegó un momento en el que el club tomó decisiones que cambiaron todo. Cuando cambian las circunstancias de lo que le da sentido al proyecto, no tiene sentido seguir. Hablé con el propietario, le dije que lo mejor era que me fuera y renuncié a un año y medio de un gran contrato.

Siempre procuro que la gente que está a mi alrededor esté lo mejor posible. Muchas veces cobran menos que tú, están lejos de la familia, tienen los mismos sacrificios.

Seguramente este formato de entrevista es el que te permite expresar lo que eres y huir del relato que todos construyen de ti, que muchas veces es interesado.

Siempre tengo en la cabeza esa frase: «Ahora que te he conocido, he cambiado mi opinión sobre ti. No pensaba que fueses así.» Seguramente es un error mío, que no soy capaz de transmitir lo que soy con otro tipo de formato. Pero trabajamos para mejorarlo.