Au-delà des postes, de ce que les gens connaissent par la presse, par les équipes… comment aimerais-tu te présenter ?

Ils ne savent probablement pas qui je suis, parce que connaître vraiment une personne demande de la proximité et un quotidien partagé. Bien souvent, on se retrouve conditionné par le récit que l’on veut établir autour de quelqu’un qui évolue dans l’élite.

Aujourd’hui, je me définirais comme quelqu’un qui a compris que son travail va au-delà de la préparation des entraînements, du choix d’un système, de la tactique, de l’analyse d’un adversaire. Au début, je pensais que c’était ça. Mais ensuite, je me suis rendu compte que c’était tout autre chose.

J’ai eu un gamin en cadets qui m’a dit : « Quand je te vois nerveux au bord du terrain, je deviens nerveux sur le terrain. » C’est là que tu commences à te rendre compte de l’impact que ton comportement a sur les joueurs.

Avant, 100 % de mon temps était consacré à la tactique, à la méthodologie, à la préparation des matchs, à l’analyse des adversaires. Pour moi, c’était le cent pour cent. Mais maintenant, je me suis rendu compte que ça ne représentait que 20 % de ce qu’est réellement le métier de premier entraîneur. Et les 80 % restants, c’est fondamentalement la relation avec les personnes.

Il est important de savoir qui commande, et j’ajouterais : qui influence celui qui commande. En Russie, tout le monde savait qui commandait. Le problème, c’est qu’il y avait beaucoup de gens autour de lui qui essayaient de l’influencer.

Ce qui m’intéresse le plus, quand je vais dans un pays, c’est de comprendre sa culture et quels sont les niveaux de communication. Ce n’est pas la même chose de parler avec un Russe, un Français, quelqu’un du monde arabe ou des Américains. Cette dimension, invisible pour le grand public, est très importante pour un entraîneur.

Qu’est-ce qui est le plus difficile à maintenir quand on est déjà dans l’élite ?

Le plus difficile à maintenir, c’est ton propre jugement. Quand tout le bruit te pousse à changer, quand les critiques sont faciles et superficielles. Non pas parce que la personne qui les émet est superficielle, mais parce que l’information qu’elle a de l’extérieur ne peut être que cela.

Tu as besoin de soutien. J’ai un coach personnel, quelqu’un qui a commencé comme un ami, un camarade de formation d’entraîneurs. C’est un professionnel qui connaît le sport, qui connaît la souffrance d’un entraîneur parce qu’il l’a été lui-même.

La solitude de l’entraîneur existe. Les décisions finales, c’est toi qui les prends, mais avoir quelqu’un en dehors du bruit qui t’aide à garder de la clarté, pour moi c’est fondamental.

Comment fais-tu pour qu’un professionnel déjà très bon continue à progresser ?

En créant un environnement de communication fluide dans lequel ils ne se sentent pas limités par toi, où ils ont de l’autonomie, où ils peuvent se permettre des erreurs sans que ces erreurs signifient leur mort sportive, où ils peuvent s’exprimer librement. C’est pour cela que la porte de mon bureau est toujours ouverte.

Quand un joueur ne performe pas comme tu l’attends, la première chose que je fais, c’est me demander sous tous les angles ce qui lui arrive. Est-ce que je ne le mets pas au bon poste ? A-t-il un problème personnel ? Est-ce que je communique bien ce dont j’ai besoin de lui ? Les causes ne sont jamais une seule chose.

J’ai eu des joueurs traversant des épreuves personnelles très dures. Quand tu le comprends, ton travail change : il ne s’agit plus de corriger, mais d’accompagner. De leur dire : pourquoi tu ne parlerais pas à un psychologue ? Comment peut-on t’aider depuis le club ?

C’est comme avoir 25 enfants. Être un guide, être un exemple, leur dire ce qu’ils font bien mais surtout ce qu’ils font mal. Ça aussi, c’est prendre soin d’eux. Chaque fois que je dois avoir une conversation difficile, j’ai du mal à dormir. Tu cherches les mots, tu retournes tout dans ta tête.

Un joueur de haut niveau a beaucoup de gens qui lui disent ce qu’il fait bien. Même les choses qu’il ne fait pas bien, on les lui dit aussi. L’entraîneur a la partie difficile : dire les choses qu’ils font mal. Mais pas pour leur faire du mal — pour les aider.

Quelle a été l’une des décisions professionnelles les plus inconfortables que tu aies eu à prendre ?

Apprendre à gérer qui joue et qui ne joue pas. Enfant, j’ai dû subir le fait de ne pas jouer — une saison entière à jouer littéralement 5 minutes. Ça te marque.

Il y a eu une personne, Santi Pou, qui m’a aidé à systématiser ce processus. Nous avons construit un arbre de décision : comment le joueur s’était entraîné, l’adversaire, le moment de l’équipe. Tout cela m’a aidé à comprendre que cette décision n’était pas personnelle, mais professionnelle.

Quel est le prix personnel que tu penses ne plus valoir la peine de payer dans la haute performance ?

Lors de ma dernière expérience, j’ai passé un an et huit mois loin de ma famille et j’ai appris quelque chose sur moi que je croyais différent : que j’étais fort et que je pouvais supporter la séparation. Et je me suis rendu compte que non.

Quand tu es seul, l’équipe devient ta seule obsession et tu penses à l’équipe 24 heures sur 24. Et ce n’est pas bon parce que ça te prive de lucidité.

Maintenant, dès que je reçois une offre ou une approche, si elle ne remplit pas le critère de la famille, pour moi l’offre n’en est plus une. Si elle ne satisfait pas ce prérequis, je n’analyse pas le reste : je ne regarde pas comment est le club, l’effectif, la situation de l’équipe.

Il est arrivé un moment où le club a pris des décisions qui ont tout changé. Quand les circonstances qui donnent du sens au projet changent, il n’y a plus de raison de continuer. J’ai parlé avec le propriétaire, je lui ai dit que le mieux était que je parte, et j’ai renoncé à un an et demi d’un gros contrat.

J’essaie toujours de faire en sorte que les gens autour de moi soient le mieux possible. Bien souvent, ils gagnent moins que toi, ils sont loin de leur famille, ils font les mêmes sacrifices.

Ce format d’entretien est probablement celui qui te permet d’exprimer ce que tu es et d’échapper au récit que tout le monde construit sur toi, un récit souvent intéressé.

J’ai toujours cette phrase en tête : « Maintenant que je t’ai connu, j’ai changé d’avis sur toi. Je ne pensais pas que tu étais comme ça. » C’est probablement une erreur de ma part — je ne suis pas capable de transmettre ce que je suis avec un autre format. Mais on travaille à l’améliorer.