Al di là degli incarichi, di ciò che la gente conosce dalla stampa, dalle squadre… come ti piacerebbe presentarti?

Probabilmente non sanno chi sono, perché conoscere davvero una persona richiede vicinanza e quotidianità. Molte volte ti ritrovi condizionato dal racconto che si vuole costruire su qualcuno che sta nell’élite.

Oggi mi definirei come qualcuno che ha capito che il suo lavoro va oltre la preparazione degli allenamenti, la scelta di un sistema, la tattica, l’analisi dell’avversario. All’inizio pensavo che fosse quello. Ma poi mi sono reso conto che era tutt’altra cosa.

Ho avuto un ragazzino nelle giovanili che mi ha detto: «Quando ti vedo nervoso in panchina, divento nervoso anch’io in campo.» È lì che cominci a renderti conto dell’impatto che il tuo comportamento ha sui giocatori.

Prima il 100% del mio tempo era dedicato alla tattica, alla metodologia, alla preparazione delle partite, all’analisi degli avversari. Per me quello era il cento per cento. Ma ora mi sono reso conto che era solo il 20% di ciò che significa essere primo allenatore. E l’altro 80% è fondamentalmente relazionarsi con le persone.

È importante sapere chi comanda, e aggiungerei: chi influenza chi comanda. In Russia, tutti sapevano chi comandava. Il punto era che c’erano molte persone intorno a lui che cercavano di influenzarlo.

Mi interessa di più, quando vado in un paese, conoscere la sua cultura e quali sono i livelli di comunicazione. Non è lo stesso parlare con un russo, con un francese, con qualcuno del mondo arabo o con un americano. Quella parte, invisibile al grande pubblico, è molto importante per un allenatore.

Qual è la cosa più difficile da sostenere quando sei già nell’élite?

La cosa più difficile da mantenere è il tuo criterio. Quando tutto il rumore ti spinge a cambiare, quando le critiche sono facili e superficiali. Non perché la persona che le esprime sia superficiale, ma perché l’informazione che ha dall’esterno può essere solo quella.

Hai bisogno di supporto. Ho un coach personale, qualcuno che è iniziato come un amico, un compagno di corso allenatori. È un professionista che conosce lo sport, che conosce la sofferenza di un allenatore perché lo è stato.

La solitudine dell’allenatore esiste. Le decisioni finali le prendi tu, ma avere qualcuno fuori dal rumore che ti aiuti ad avere lucidità, per me è fondamentale.

Come fai a far sì che un professionista già molto bravo continui a migliorare?

Creare un ambiente di comunicazione fluida in cui non si sentano limitati da te, in cui abbiano autonomia, in cui possano permettersi errori senza che quegli errori significhino la loro morte sportiva, in cui possano esprimersi apertamente. Per questo ho sempre la porta del mio ufficio aperta.

Quando un giocatore non rende come ti aspetti, la prima cosa che faccio è chiedermi da ogni angolazione cosa gli succede. Non lo metto nella posizione giusta? Ha qualche problema personale? Sto comunicando bene ciò che ho bisogno da lui? Le cause non sono mai una cosa sola.

Ho avuto giocatori che attraversavano processi personali durissimi. Quando lo capisci, il tuo lavoro cambia: non si tratta più di correggere, ma di accompagnare. Di dirgli: perché non parli con uno psicologo? Come possiamo aiutarti dal club?

È come avere 25 figli. Essere guida, essere esempio, dirgli cosa fanno bene ma soprattutto cosa fanno male. Anche questo è prendersi cura di loro. Ogni volta che devo avere una conversazione difficile, faccio fatica a dormire. Cerchi le parole, ci ripensi.

Un giocatore di alto livello ha molta gente che gli dice cosa fa bene. Anche le cose che non fa bene gliele dicono. All’allenatore tocca la parte difficile: dire le cose che fanno male. Ma non per ferirli, bensì per aiutarli.

Qual è stata una delle decisioni professionali più scomode che ti sia toccato prendere?

Imparare a gestire chi gioca e chi no. Da bambino ho dovuto sopportare il non giocare, un’intera stagione giocando letteralmente 5 minuti. Questo ti segna.

C’è stata una persona, Santi Pou, che mi ha aiutato a sistematizzare quel processo. Abbiamo costruito un albero decisionale: come si era allenato il giocatore, l’avversario, il momento della squadra. Tutto ciò mi ha aiutato a capire che quella decisione non era personale, ma professionale.

Qual è il prezzo personale che credi non valga più la pena pagare nell’alto rendimento?

Nella mia ultima esperienza sono stato un anno e otto mesi lontano dalla mia famiglia e ho imparato qualcosa di me che pensavo fosse diverso: che ero forte e che potevo sopportare la separazione. E mi sono reso conto che non era così.

Quando sei solo, la squadra diventa la tua unica ossessione e pensi alla squadra 24 ore su 24. E questo non va bene perché ti toglie lucidità.

Ora, nel momento in cui ricevo un’offerta o un avvicinamento, se non supera il requisito della famiglia, per me l’offerta non è più un’offerta. Se non soddisfa quel prerequisito, non analizzo il resto: non analizzo com’è il club, la rosa, la situazione della squadra.

È arrivato un momento in cui il club ha preso decisioni che hanno cambiato tutto. Quando cambiano le circostanze di ciò che dà senso al progetto, non ha senso continuare. Ho parlato con il proprietario, gli ho detto che la cosa migliore era che me ne andassi e ho rinunciato a un anno e mezzo di un grande contratto.

Cerco sempre di fare in modo che le persone che mi stanno intorno stiano il meglio possibile. Molte volte guadagnano meno di te, sono lontane dalla famiglia, fanno gli stessi sacrifici.

Probabilmente questo formato di intervista è quello che ti permette di esprimere ciò che sei e di sfuggire al racconto che tutti costruiscono su di te, che molte volte è interessato.

Ho sempre in testa quella frase: «Ora che ti ho conosciuto, ho cambiato opinione su di te. Non pensavo che fossi così.» Probabilmente è un errore mio, che non sono capace di trasmettere ciò che sono con un altro formato. Ma lavoriamo per migliorarlo.